Was drei Jahre dauert, ist kein Projekt

Erstkontakt, Untersuchung, Beratung, Planung, Ausschreibung, Ausführung. Zwischen dem ersten und dem letzten dieser Schritte können bei einem Bau- oder Restaurierungsvorhaben drei Jahre liegen. So stand es in einer Mail aus einer Firma, die solche Vorhaben mit einem Team begleitet. Die fünf Fragen darunter liefen alle auf eine hinaus: Wohin mit Vorhaben, die relevant bleiben, aber weder jede Woche Aufmerksamkeit noch einen nächsten Schritt brauchen?

Auf der Projektliste blähen sie den Wochenrückblick auf. Auf der Irgendwann-Vielleicht-Liste geraten sie aus dem Blick. Daneben läuft eine gemeinsame Ablage in SharePoint, sortiert nach Jahren, Ländern, Orten und Objekten, und offen ist, wie sie mit der eigenen Liste zusammengeht.

Das klingt nach einem Sortierproblem. Es ist eine Definitionsfrage, und die Antwort beginnt mit einer unbequemen Feststellung: Die meisten dieser Vorhaben waren nie Projekte.

Drei Einträge, die sich als Projekt ausgeben

Ein Projekt ist in GTD ein gewünschtes Ergebnis, das mehr als einen Schritt braucht und sich innerhalb eines Jahres abschließen lässt. Jeder Teil dieser Definition sortiert etwas aus.

Der Bereich. Einträge wie „Kunde XY” sehe ich auf Projektlisten in Firmen oft. Fertig werden sie nie. Ein Kunde, ein Objekt oder ein Thema ist ein Verantwortungsbereich, an dem Unterlagen und immer wieder neue Projekte hängen. Die Frage, was man mit dem Projekt macht, wenn gerade nichts zu tun ist, stellt sich deshalb nicht. Es war nie eines.

Das Ziel. Ein Vorhaben über drei Jahre fällt schon an der Jahresgrenze durch. Es ist ein Ziel, und darunter liegen Projekte.

Das Projekt einer anderen Person. Es steht auf deiner Liste, weil du davon weißt, verantwortet wird es aber von jemandem aus deinem Team.

Der Satz aus der Mail, viele Vorhaben bräuchten weder Aufmerksamkeit noch einen nächsten Schritt, beschreibt also kein Problem der Liste. Er ist der Befund. Ein Vorhaben ohne nächsten Schritt, das auch auf nichts wartet, ist nicht aktiv, egal wie wichtig es ist. Relevant ist kein Status.

Langfristige Projekte sind Ziele mit Projekten darunter

Nimm an, deine Firma bewirbt sich um den Bau eines Opernhauses. „Die Ausschreibung gewinnen” ist ein Projekt: klares Ergebnis, mehrere Schritte, in Monaten erledigt. „Das Opernhaus steht” ist keines. Bis dahin vergehen Jahre, und viele arbeiten daran. Das ist ein Ziel, und darunter entstehen nach und nach Projekte wie der Ostflügel oder die Bühnentechnik, jedes mit eigenem Ergebnis und einer Person, die dafür geradesteht.

Bei Restaurierungen liefern die Phasen die Schnitte gleich mit. „Untersuchung abgeschlossen, Befund beim Auftraggeber” ist ein Projekt, „Ausschreibung veröffentlicht” das nächste. Auf der Liste steht die Phase, die gerade läuft, die folgende liegt bis dahin als Plan im Projektmaterial. Das Vorhaben als Ganzes führst du bei den Zielen und siehst es im Quartal an. Ein Ziel, unter dem kein Projekt hängt, bleibt ein Traum. Ein Ziel, das selbst als Projekt auf der Liste steht, bremst sie.

Aktiv, wartend oder ruhend

Aktiv heißt nicht, dass jeden Tag etwas passiert. Es heißt, dass es einen nächsten Schritt gibt oder einen Eintrag auf der Wartet-auf-Liste. Nach der Abgabe eines Angebots können Monate bis zur Vergabeentscheidung vergehen. Das Projekt bleibt so lange aktiv, mit einem einzigen Eintrag: „Auftraggeber: Vergabeentscheidung, Angebot abgegeben am 12. März”. Im Wochenrückblick kostet es einen Blick.

Irgendwann-Vielleicht innerhalb eines aktiven Projekts gibt es dagegen nicht. Ideen für eine spätere Phase gehören ins Projektmaterial. Fehlt der nächste Schritt nur auf dem Papier, trägst du ihn ein. Gibt es wirklich keinen und wartest du auf nichts, ist es ein Bereich oder ein Vorhaben für später. Auf Irgendwann-Vielleicht gehört, was noch nicht begonnen hat: das Opernhaus, solange es niemand ausschreibt.

In wessen Wochenrückblick ein Projekt gehört

Ob ein Vorhaben über Jahre in den Wochenrückblick gehört, ist erst die zweite Frage. Die erste lautet: in wessen?

Jedes Projekt hat genau einen Hauptverantwortlichen. Nicht zwei, nicht „das Team”. Bist du es, steht das Projekt auf deiner Liste. Ist es die Bauleiterin, die den Ostflügel verantwortet, steht es auf ihrer, und wie sie es führt, ist ihre Sache. Bei dir steht ein Eintrag auf der Agenda-Liste für sie: „Ostflügel: Stand, nächste Termine, wo es hakt”. Den gehst du im nächsten Gespräch durch.

So habe ich es mit meinen Mitarbeitern immer gehalten: feste Check-ins, meistens einmal pro Woche, mit manchen öfter, mit anderen alle zwei Wochen, und dazwischen konnten sie jederzeit mit Fragen kommen. Ihre Projekte standen nicht auf meiner Liste und kamen in meinem Wochenrückblick nicht vor. Wer mit Profis arbeitet, braucht keine engmaschige Kontrolle, sondern einen verlässlichen Termin, an dem der Stand auf den Tisch kommt.

Jörg, der selbst ein Team führt und nach oben berichtet, hat dazu einen Einwand, der stimmt: Manchmal hängt an einem fremden Projekt eine eigene Frist. Die Geschäftsführung will bis Monatsende den Stand, und den schuldest du. Dann gehört etwas auf deine Liste, aber nicht das Projekt der Bauleiterin, sondern dein eigenes: „Statusbericht Ostflügel an die Geschäftsführung übergeben”.

Wer verantwortet?	Was bei dir steht	Wann du hinsiehst
du	das Projekt mit nächstem Schritt	in jedem Wochenrückblick
jemand im Team	Agenda-Eintrag für diese Person	im nächsten Gespräch
jemand im Team, du schuldest ein Ergebnis	dein eigenes Projekt dafür, plus Agenda-Eintrag	in jedem Wochenrückblick
unklar	nächster Schritt: Verantwortung klären	sofort

Ist die Liste danach immer noch zu lang, um sie durchzusehen, ist das Sortieren erledigt und eine andere Entscheidung fällig: wer Projekte übernehmen kann und welche du absagst. Für Selbstständige, an deren Aufträgen Geld hängt, ist das besonders zäh. Der Tag hat trotzdem vierundzwanzig Stunden.

Ruhende Vorhaben zuverlässig wiederfinden

Bleiben die Vorhaben, die wirklich ruhen: Ein Bauherr will erweitern, aber erst in ein paar Jahren. Dafür gibt es zwei Orte.

Eine eigene Irgendwann-Vielleicht-Liste für die Firma. Viele glauben, es dürfe nur eine geben. Das stimmt nicht. Bei mir ist Irgendwann-Vielleicht ein Ordner mit mehreren Listen, private Vorhaben getrennt nach Sommer und Winter, dazu eine Liste nur für künftige und ruhende Vorhaben der Firma. Schwierig ist nicht das Anlegen, sondern das zuverlässige Ansehen. Die reine Lehre nimmt Irgendwann-Vielleicht in jeden Wochenrückblick. Für ruhende Firmenvorhaben reicht mir meistens einmal im Monat, manchmal einmal im Quartal, und manche Listen nehme ich mir gezielt vor der nächsten Budgetphase vor, wenn entschieden wird, was im kommenden Jahr Geld bekommt.

Der Kalender. Wenn ich ein Gefühl dafür habe, wann ein Kunde oder ein Vorhaben wieder dran sein könnte, setze ich dort eine Erinnerung, etwa in vier Monaten: dieses Projekt neu ansehen. Das ist kein Termin und keine Aufgabe, sondern eine Information für diesen Tag, ganztägig und ohne Uhrzeit. Ich greife sie im Lauf des Tages auf oder mache daraus einen nächsten Schritt.

Firmenablage und eigenes System brauchen scharfe Kanten

Die Ablage in SharePoint ist das Gedächtnis der Firma. Dein System hält fest, was du zugesagt hast, nicht, welche Unterlagen es gibt. Verbunden werden beide über einen Link: In SharePoint holst du ihn über „Link kopieren” und legst ihn in die Notiz zum Projekt. Kopierte Dokumente veralten an dem Tag, an dem jemand im Original weiterarbeitet.

Dieselbe Kante gilt zwischen privat und beruflich, und sie heißt: Jedes Projekt steht an genau einer Stelle. Was nicht funktioniert, ist doppelte Buchhaltung: Firmenprojekte im privaten System und dieselben Projekte noch einmal im System der Firma. Eine Fassung ist immer veraltet, und im entscheidenden Moment weißt du nicht, welche. Führt die Firma ihre Projekte auf einem gemeinsamen Board, ist das Board für diese Projekte deine Projektliste. Im Wochenrückblick filterst du es auf deinen Namen, statt abzuschreiben.

Woran es typischerweise scheitert

• Kundennamen auf der Projektliste. „Kunde XY” verlangt jede Woche einen Blick und liefert nie einen Haken. Mit der Zeit liest du darüber hinweg und übersiehst dabei das echte Projekt für diesen Kunden.
• Das Gesamtvorhaben als ein Projekt. Zu „Opernhaus steht” passt kein nächster Schritt. Der Eintrag steht monatelang still und erzeugt in jedem Rückblick dasselbe ungute Gefühl.
• Alle Phasen auf einmal angelegt. Wer beim Erstkontakt gleich alle sechs Phasen einträgt, hat fünf Projekte ohne nächsten Schritt auf der Liste und gewöhnt sich an Einträge, an denen nichts zu tun ist.
• Zwei Verantwortliche. Führen die Bauleiterin und ihre Chefin dasselbe Projekt, verlässt sich jede auf die andere. Doppelt geführt heißt in der Praxis: von niemandem.
• Ruhende Vorhaben ohne Rhythmus. Eine Irgendwann-Vielleicht-Liste, die du ansiehst, wenn gerade Zeit ist, siehst du nie. Ohne festen Termin wird sie zum Archiv mit schlechtem Gewissen.

Häufige Fragen

Wie bilde ich langfristige Projekte in GTD ab?

Ein Vorhaben, das länger als ein Jahr läuft, führst du in GTD als Ziel und nicht als Projekt. Darunter legst du Projekte an, die sich innerhalb eines Jahres abschließen lassen, und auf der Projektliste steht nur, woran gerade gearbeitet wird. Das Ziel selbst siehst du im Quartal an.

Gehört das Projekt eines Mitarbeiters in meinen Weekly Review?

Nein, ein Projekt gehört in den Wochenrückblick der einen Person, die es hauptverantwortlich führt. Als Führungskraft führst du einen Eintrag auf der Agenda-Liste für diese Person und holst dir den Stand im regelmäßigen Gespräch. Schuldest du selbst ein Ergebnis, etwa einen Bericht an die Geschäftsführung, ist das ein eigenes Projekt auf deiner Liste.

Kann ein Projekt gleichzeitig aktiv sein und auf Irgendwann-Vielleicht stehen?

Nein, ein Projekt läuft oder es ruht. Aktiv ist es, solange es einen nächsten Schritt oder einen Eintrag auf der Wartet-auf-Liste hat. Hat es weder das eine noch das andere, gehört es auf Irgendwann-Vielleicht oder ist in Wahrheit ein Verantwortungsbereich.

Darf ich mehrere Irgendwann-Vielleicht-Listen führen?

Ja, GTD schreibt keine einzelne Liste vor, und eine eigene Liste für berufliche Vorhaben neben der privaten ist sinnvoll. Entscheidend ist ein fester Rhythmus für jede Liste, etwa im Wochenrückblick, monatlich oder vor der Budgetplanung.

Was ist der Unterschied zwischen einem Projekt und einem Verantwortungsbereich?

Ein Projekt ist ein Ergebnis mit mehreren Schritten, das sich abschließen lässt. Ein Verantwortungsbereich wie ein Kunde, ein Objekt oder ein Thema endet nicht, an ihm hängen Unterlagen und immer neue Projekte. „Kunde XY” ist deshalb ein Bereich, „Angebot für Kunde XY abgegeben” ein Projekt.

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Nimm dir vor dem nächsten Wochenrückblick die Projektliste vor und schreib hinter jeden Eintrag einen einzigen Namen: wer ihn verantwortet. Was einen fremden Namen trägt, wird ein Agenda-Eintrag für diese Person, was sich nicht abschließen lässt, wandert in die Bereiche. Dann zähl, was übrig bleibt.

Wenn Projektliste, Teamboard und SharePoint nebeneinander herlaufen, fehlt meistens keine Disziplin, sondern eine klare Kante zwischen den Systemen. Im Workflow-Setup ziehen wir diese Kanten gemeinsam und bringen laufende Vorhaben dorthin, wo sie hingehören. Schreib mir, wenn du ein Team führst und dein Wochenrückblick mit jedem Auftrag länger wird.